شركة النظم المعرفية للاستشارات

إدارة المشاريع

إدارة المشاريع هي تطبيق المعرفة والمهارات والأدوات والتقنيات على أنشطة المشروع للقيام على تنفيذ متطلباته، وهي ممارسات متعددة مثل: التخطيط، التنظيم، التنفيذ لجميع المهام اللازمة لتحويل الفكرة التقنية إلى منتج أو خدمة (مخرجات ملموسة). تشمل الجوانب الرئيسية لإدارة المشاريع ما يلي: تحديد نطاق المشروع، تحديد النتائج، إدارة المخاطر، التواصل الفعّال بين الفرق. يلزم أن يكون المدير المرشح لقيادة فريق المشروع متخصص تقنيا ومتمكن إداريا.

نموذج لوصف الوظيفي لمدير المشروع

لكتابة وصف وظيفي فعّال لمكتب إدارة المشاريع، ابدأ بسرد المهام والمسؤوليات والتوقعات بالتفصيل، وتشمل مسؤوليات هذا المنصب المهم على سبيل المثال الآتي:

(1) هيكلة خطة المشروع، وجدولتها، وتسويتها من خلال البرامج الإلكترونية المتخصصة.

(2) تتبع العمليات عبر الأدوات المخصصة لإدارة المشاريع؛ كأدوات تقنية لإتمام المهام (جزء من التحول الرقمي)

(3) مفهوم التواصل، بما في ذلك الأدوات (الشبكة الاجتماعية، والبريد الإلكتروني، ومحاضر الاجتماعات الداخلية)

(4) الدعم الفني لإدارة المشاريع والإدارة العليا، وجلب الخبراء المتميزين متى ما تطلب العمل ذلك.

دورة حياة المشروع

تتضمن دورة حياة المشروع خمس مراحل: البدء، والتخطيط، والتنفيذ، والمراقبة والتحكم، والإغلاق. تُعدّ دورة حياة المشروع إطارًا أساسيًا يستخدمه مديرو المشاريع والفرق لهيكلة المشاريع بفعالية وتهيئة الظروف المناسبة لنجاحها. من مراحل دورة حياة المشروع، المقترحة والتي تعتبر من أكثر النماذج شيوعًا:

دراسة الجدوى: تُحدد مدى صحة دراسة الجدوى، وما إذا كانت المؤسسة قادرة على تحقيق النتيجة المرجوة.

التصميم: يُفضي التخطيط والتحليل إلى تصميم مُخرجات المشروع.

البناء: بناء المُخرجات مع أنشطة ضمان الجودة المُتكاملة.

الاختبار: تُجرى المراجعة النهائية لجودة المُخرجات وفحصها قبل الانتقال، أو بدء التشغيل، أو قبول العميل.

النشر: يتم استخدام مُخرجات المشروع، ويتم إكمال الأنشطة الانتقالية اللازمة للاستدامة، وتحقيق الفوائد، وإدارة التغيير التنظيمي.

إغلاق: هنا يتم إغلاق المشروع، وتتم أرشفة المعرفة والمخرجات الرسمية للمشروع، كم يتم إعادة توجيه أعضاء فريق المشروع إلى مشاريع جديدة. إغلاق العقود.

حيث تسعى الشركات إلى وضع اللوائح والضوابط الإدارية والهندسية لمشروع تطوير نظامها الالكتروني والذي يُعنى بتنظيم عمليات التحوّل الرقميّ وفقاً لما ورد في مشروع الخطة الاستراتيجية الوطنية للتحول الرقمي، ووفقاّ لما أوكل لفرق المستشارين من اختصاصات ومهام نُص عليها في نظامها الداخلي ، و بناءً على القرارات اللاحقة بشأن الضوابط المطلوب مراعاتها عند إعداد ودراسة مشروعات التحوّل الرقميّ ، فقد سعت شركة النظم المعرفية للاستشارات بالمبادرة بكتابة عرض متكامل (افتراضي) تم تصميمه وفقا للشروط والمواصفات المطروحة لكل مرحلة وما يتبعها من مسارات وأهداف ومهام، أخذًا بعين الاعتبار الضوابط والاجراءات المهنية والإدارية والفنية المقترحة لتحسين جودة المخرجات المرجوة، ولضمان جودة التنفيذ الذي سوف ينعكس -حتمًا- على خفض مصاريف التحوّل الرقميّ مع زيادة فعّالة بمعدلات كفاءة النظم المستهدفة. ولكثرة السؤال عن أفضل الممارسات الهندسية لضمان مشاريع التحوّل الرقميّ أو رفع كفاءة النظم القائمة، فقد حرصنا على تقديم مقترحاً (قياساً) مدعمًا بالدراسات العلمية المتكاملة في مسارين متوازيين ومكملين لبعضهما البعض: مسار تنفيذ المشروع حسب متطلبات هندسة المتطلبات واعتبارات هندسة البرمجيات، ومسار إدارة المشاريع فنيا وتقنيا وماليا.

الضوابط و الاعتبارات الاستشارية

(1) يُضبط هذا المقترح في مرجعيته المهنية على المصادر الإدارية المعتبرة والمدرجة في ملحق المصادر والوثائق.

(2) يَعتبر هذا المقترح أن مشروع تطوير النظم والإجراءات هو مشروعا فنيا يخضع لمنهجيات وقواعد إدارة المشاريع في مساره التقني-الاجتماعي المقترح كنظرية تفسيرية منهجية.

(3) يَعتبر هذا المقترح أن مشروع التطوير المستمر هو مشروعا مستقلا قد ينتج عنه عدة مشاريع تفصيلية أو تكاملية ويقترح إدراجه في مكتباً مخصصاً لإدارة المشاريع.

(4) يَعتبر هذا المقترح أن كل مبادرة لإنشاء أو تحسين الخدمات التي تقدمها الشركة المالكة له يمثل مشروعًا تقنيًا مستقلًا حسب مكتب إدارة المشاريع المرتبط به.

(5) رُبما من المناسب أن يخصص لكل مشروع فريق متكامل يشترك مع أمثاله ونظائره في قطاعات الشركة الأخرى عبر بنية تحتية موحدة لإدارة المشاريع، يديرها مكتب المشاريع.

(6) جميع الحلول والمقترحات المقدمة في هذه المذكرة مضبوطة بضوابط كراسة التحليل والمواصفة والتصميم، ما أمكن, وفقا للاعتبارات العلمية والمهنية والإدارية ذات العلاقة المباشرة.

(7) عند حدوث لوازم التغيير الحتمي على متطلبات العميل أثناء التنفيذ، فعلى مهندس المشروع المبادرة بإخطار الاستشاري بخطاب رسمي لتحديد ماهية ونطاق التغيير (نموذج التعديل الموحد).

مرحلة الإعداد للمشروع (المرحلة التحضيرية: ميثاق المشروع)

تبدأ هذه المرحلة بتطوير ميثاق المشروع محل التنفيذ، كما هو مبين بالنموذج رقم (1). الغرض منه هو تحديد ما يجب القيام به بوضوح وتخويل مدير المشروع بالمضي قُدمًا ببدء المشروع استنادا إلى أهداف قابلة للقياس فيما يتعلق بالمتطلبات التكتيكية والفوائد الاستراتيجية المحددة من قبل مالك المشروع. لا يهدف ميثاق المشروع هذا إلى الموافقة على البرنامج محل التنمية والتطوير، والذي سوف يتم من خلال دراسة الوضع الراهن للوائح الشركة المستهدفة، ولا يهدف إلى توثيق كيفية القيام بإنجاز المهام الخاصة بمسارات العمل، والتي سوف تتم من خلال التخطيط والتنفيذ والتوثيق في حينه، ولا يشمل كذلك الخطط للمشاريع المكونة له.

ميثاق المشروع هذا هو حزمة من الوثائق الابتدائية حول التفويض المقدم إلى الشخص المفوض من قبل الاستشاري المحتمل والذي يجب عليه، لاحقا، تعيين مديرا لهذا المشروع، حيث تقع على المدير الجديد مهام تطوير اللوائح المستهدفة في هذه الوثيقة. وعلى هذا، فإننا نؤكد على أن يكون لكل مشروع جديد الميثاق الخاص به الذي يجب أن يتوافق مع مستهدفات رؤية 2030 الإستراتيجية المباركة، والذي يجب أن يمثلها فريق عمل مكتب إدارة المشاريع.

الغرض من هذا التأصيل هو التركيز على نجاح المشاريع المستهدفة والتي تمثل اللبنة الأساسية لنجاح رؤية الشركة المستهدفة في تطوير النظم والاجراءات في جميع قطاعاتها. سوف يركز الفريق الاستشاري على أداء المهام وفقا للنموذج رقم (1)، إما على سبيل المراجعة للوضع الراهن ابتداءً، ومن ثم تطويره حسب متطلبات المهام المفصلة لمذكرة ميثاق المشروع، أو على سبيل التطوير المستمر المنسجم مع متطلبات كراسة المواصفات الهندسية للمشروع. عليه، يمكن تفصيل عناصر ميثاق المشروع على سبيل المثال (لا الحصر) حسب الآتي:

منهاج الحفاظ على القيم المضافة عند اتمام عمليات المشروع

الخطوة الأولى: تعريف النظم والإجراءات المستهدفة

تحديد جميع المسارات الاجرائية المستهدفة في عمليات التطوير والتحول الرقمي لبناء منظومة الحوكمة أخذا بعين الاعتبار المخاطر والمعوقات التي قد تعيق عمليات التطوير المستهدفة.

الخطوة الثانية: تعظيم القيم المضافة لكل إجراء مستهدف

عند تحقق الاغراض المستهدفة من عمليات الرقمنة، فإن الالتزام بحماية المكاسب المتحققة أثناء التنفيذ هو الدافع المؤكد لضمان الحفاظ عليها وقت التشغيل. يجب أن نؤكد على متابعة التوثيق والحفظ والارشفة والمراقبة عند تنفيذ أي عملية تعديل على بنية النظام مهما قل أو كثر.

الخطوة الثالثة: التأكيد على القيم المضافة

يتضح دائما أن ما نحصل عليه من عمليات الرقمنة يجب أن يقابل بمؤشرات النظم المرجعية (التي تم تصميم عمليات التعديل على النظام محل التطوير ببياناتها ومؤشراتها الهندسية) وذلك للحفاظ على مصداقية النظام القائم وجودة مخرجاته المستهدفة.

الخطوة الرابعة: تنفيذ التعديل اللازم

عندما نتأكد بأن كل شيء يسير على ما خطط له، وأن المخاطر قد تم استيعابها والتخلص منها وأن المكاسب قد تم الحفاظ عليها وتم توثيقها وأن اللوائح الضابطة لعمليات التحول المستهدف (مرحليا) قد عرفت وتمت المصادقة عليها لتأكيد الحوكمة المنهجية، فإنه يكون من المناسب جدا البدء مباشرة في التنفيذ الفعلي لجميع العمليات التي عرفت ضمن نطاق مشروع التطوير الرقمي.

(1) وصف حالة العمل لأغراض فهم المشكلة.

(2) اختيار الحلول المناسبة لدعم جودة مخرجات المشروع.

(3) غايات ومبررات تنفيذ المشروع.

(4) أهداف المشروع وسبل تحقيقها وفقا لوحدة قياس الأداء المنظور.

(5) متطلبات المشروع (المستوى الأول).

(6) الفرضيات المعتبرة وموانع التنفيذ المحتملة.

(7) الوصف العام للمشروع وحدود التنفيذ.

(8) الوصف العام للمخاطر المحتملة

(9) ملخص جدول مواعيد التسليم الرسمية.

(10) ملخص وصف ميزانية المشروع التقديرية.

(11) قائمة ذوي الاهتمام والتأثير (أصحاب المصلحة).

(12) متطلبات الإقرار والمصادقة على المشروع.

(121) من يضمن نجاح المشروع ومن يقرر بأن المشروع ناجح ليستمر العمل به.

(122) من هو صاحب الصلاحية للمشروع.

(13) توقيع صاحب الصلاحية، صفته الاعتبارية، ومستوى الصلاحية النظامية/الإدارية، اسم وصفة مقر المشروع.